Come il campo base ha definito un movimento e si è mantenuto al vertice

Oggi, Basecamp, uno strumento di gestione e collaborazione per i progetti, è un nome familiare con un seguito quasi cult tra aziende e sviluppatori. Ma quando è iniziato nel 2004, era semplicemente uno strumento interno che il team di 37signals, quindi un negozio di web design, utilizzava per gestire i propri clienti e la comunicazione.

"Se vuoi realizzare qualcosa di eccezionale, devi averne bisogno tu stesso", ha dichiarato Jason Fried, fondatore e CEO di Basecamp, precedentemente 37signals. Il team di Fried inizialmente costruì Basecamp perché avevano bisogno di ridimensionare la propria attività, ma nel tempo "i clienti ci chiedevano come lo stavamo facendo e poi chiedevano se potevano comprarlo", ha detto. Inizialmente la risposta era "no", ma la domanda per lo strumento di produttività basato sul web si è dimostrata così grande che l'azienda ha spostato la sua attenzione.

È successo oltre un decennio fa. Oggi, il modello di crescita dell'azienda continua, dettato dagli stessi valori e filosofie che lo hanno modellato quando era un'azienda di consulenza. "La tua azienda è il tuo miglior prodotto", ha detto Fried. "Il modo in cui lavori, i processi della tua azienda, come stabilisci e gestisci le aspettative."

Questa è una prospettiva unica in un momento in cui sembra che ogni idea sia finanziata. Le aziende vengono capovolte, unite, imperniate e piegate più velocemente di quanto si possa dire "Esiste un'app per questo". Ma con il denaro degli investitori che si sta prosciugando e parlando della bolla che scoppia nella Silicon Valley, le abilità richieste per correre magre e giocare a lungo gioco sono più importanti che mai.

In qualità di fondatore di grande successo che non ha mai finanziato capitali di rischio (VC), fatto marketing o assunto più di 50 dipendenti, Fried non è estraneo alla metodologia lean. È un praticante, avvocato, autore e relatore (in occasione di eventi come la settimana Lean Startup di quest'anno). Di seguito, condivide alcuni dei suoi pensieri sulla costruzione di un grande business.

Non essere mai uno start-up

Ironia della sorte, sebbene Basecamp sembri il capostipite delle start-up, il suo successo è in gran parte dovuto al fatto che Fried è decisamente anti-start-up. Per essere chiari, non è contrario all'avvio di imprese, ma crede che il fascino del finanziamento e della libertà spesso induca le start-up a rinviare le decisioni importanti che devono prendere. Inevitabilmente perdono di vista il loro obiettivo più importante: essere redditizi.

Le start-up si preoccupano del presente, ma un'azienda sostenibile deve preoccuparsi ora e più tardi. Senza la pressione che trasforma un profitto immediato, le start-up tendono a "sospendere le regole della fisica per le imprese". Ecco perché, fino ad oggi, Basecamp è stato autofinanziato e redditizio, anche se i fondatori hanno venduto una parte della società al CEO di Amazon Jeff Bezos nel 2006.

Conosci la tua filosofia

Basecamp non solo è stato pragmaticamente incentrato sulle giuste priorità dal punto di vista aziendale, ma ha anche sviluppato una chiara filosofia. Ciò ha contribuito non solo alla visione del prodotto, ma a differenziarsi dalla concorrenza. Mentre Basecamp è lo standard originale nella gestione dei progetti, aziende come Asana e Slack sono emerse negli ultimi anni, rendendo la comunicazione e la produttività un argomento caldo.

Fried ha detto che questi presunti "assassini di Basecamp" arrivano ogni pochi anni. È molto meno preoccupato per questo nuovo elenco di potenziali concorrenti di quanto non lo sia nella costruzione di un prodotto che contrasta ciò che considera culture di lavoro "tossiche". È sicuro che ricevere messaggi dal lavoro alle 21:00 di mercoledì sera o alle 14:00 di sabato non è un modo di vivere. Mentre altre aziende guidano l'adozione e persino la dipendenza offrendo un'esperienza sempre attiva, Basecamp sta andando controcorrente - e forse anche con lo zeitgeist - per aiutare a costruire flussi di lavoro che avvicinino gli utenti alle 40 ore lavorative settimanali rispetto a quelle 24 ore su 24, 7 giorni su 7.

Non reagire ad ogni tendenza

Detto questo, c'è una differenza tra l'acquisizione del feedback dei clienti e il fatto di essere risucchiati nel passare da mode e impulsi. Gli utenti costantemente coinvolti possono avere un bell'aspetto per le aziende e i VC, ma una cultura che si aspetta che le persone lavorino continuamente è "rotta e tossica" per i dipendenti, ha affermato Fried.

Vuole promuovere un modo migliore di lavorare, il che significa non aver paura di prendere una posizione unica sulle tendenze che non si allineano ad esso. Ad esempio, sebbene la chat sia considerata il miglior nuovo modo di lavorare, Fried e il team di Basecamp credono che, sebbene sia buono per risolvere problemi rapidi, ma l'immediatezza ha un prezzo. Vale a dire, come cultura, abbiamo dimenticato "cosa c'era di buono nel prendere tempo per pensare attraverso le cose", ha detto.

Piuttosto che alimentare quella mentalità "sempre attiva", Basecamp 3, rilasciato di recente, incorpora la funzionalità di chat ma include una funzione chiamata "Work Can Wait". Questo ti assicura di ricevere chat solo durante l'orario di lavoro che ti sei prefissato e di impostare le aspettative per altri collaboratori a cui non risponderai in tempo reale. L'idea per questa funzione non era una risposta alla competizione, ha detto Fried, ma piuttosto qualcosa che il team di Basecamp ha ritenuto di aver bisogno di se stesso. Il vero punto di uno strumento di gestione del progetto non è solo la gestione del carico di lavoro, ma anche la misurazione della gestione del tempo per i dipendenti. Nessuno dovrebbe essere disturbato tutto il giorno o durante il fine settimana.

Sii il tuo power user

Il team Basecamp è la forza trainante della propria tabella di marcia del prodotto, ma sono anche il loro miglior cliente. "Non puoi essere sicuro di aver costruito qualcosa per far sparire un dolore se non l'hai sentito tu stesso", ha spiegato Fried.

Basecamp raccoglie feedback regolari dei clienti e rimane coinvolto con la sua base di utenti, ma quando si tratta di lanciare una nuova versione della piattaforma (cosa che hanno fatto due volte ora, con Basecamp 2 nel 2012 e Basecamp 3 nel 2015), l'azienda tende a sviluppare un prodotto che i dipendenti stessi vogliono usare. Ciò li rende particolarmente sensibili all'esperienza complessiva dell'utente, informando decisioni come non forzare mai un cliente ad aggiornare all'ultima versione di Basecamp.

"Quando sei nel mezzo di qualcosa, non è il momento giusto per cambiare strumento e le persone sono sempre nel mezzo di qualcosa", ha detto Fried.

Quindi, mentre secondo Basecamp, la sua attuale versione di Basecamp 3 acquisisce quasi 8.000 nuove aziende a settimana, ci sono ancora migliaia di utenti su Basecamp 1. Questa non è un'intuizione del software tanto quanto un'intuizione umana, e quella che potevano solo capire veramente come potere utenti del proprio prodotto. Inoltre, comprendono che la produttività non consiste nell'avere lo strumento giusto, ma nella costruzione dei processi giusti. Quella sfumatura viene catturata non solo in ciò che costruiscono, ma anche nel modo in cui comunicano.

Istruzione, non "contenuto"

Basecamp comprende la propria attività e i complessi fattori che contribuiscono a una sana cultura del lavoro. Nel corso degli anni, la filosofia e le migliori pratiche sono diventate quasi importanti quanto il prodotto. Fried e altri Basecamper sono diventati leader del pensiero nell'arena della cultura del lavoro e della produttività, senza alcun clamore o artificio che in genere associamo al termine "leadership del pensiero".

Anche se il blog dell'azienda, Signal v. Noise, è senza dubbio uno dei migliori esempi di marketing di contenuti moderni e costruzione di comunità là fuori, "per noi non si è mai trattato di content marketing, si trattava di condivisione", ha affermato Fried.

Per Basecamp, non si tratta solo di costruire il miglior prodotto, si tratta di "insegnare in modo eccessivo" le altre aziende là fuori. Fried afferma che troppe aziende tengono le cose a portata di mano, mentre la trasparenza, la condivisione e l'istruzione sono stati fattori chiave nella crescita di Basecamp.

Comprendi il gioco lungo

L'istruzione è anche una delle cose che ha coinvolto i fondatori e i dipendenti di Basecamp negli ultimi dieci anni circa. Oltre a ricostruire completamente la piattaforma ogni pochi anni, il team scrive libri e condivide regolarmente strategie di flusso di lavoro. Ciò offre al team una scorta costante di nuove sfide e le mantiene nelle fosse del grande problema che stanno cercando di risolvere: cultura del lavoro rotta.

Questo problema è ancora più pervasivo di quanto non fosse quando Basecamp è stato lanciato per la prima volta nel 2004. "Molte persone si ritroveranno a guardare indietro nel tempo e rimpiangere questo momento", afferma Fried. Ma se riesce a combattere questa tendenza, gli utenti di Basecamp non saranno tra questi.