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Avendo raccolto $ 28 milioni in finanziamenti dai migliori venture capitalist (VC), Sharethrough è sulla buona strada per raggiungere una pietra miliare di entrate annuali di $ 100 milioni, ha costruito la sua base di clienti per oltre 400 siti Web e app e ha portato il suo team a 170. la società è, a tutti gli effetti, un "tesoro" della Silicon Valley con forte adozione e crescita da parte dei clienti.
Ciò che gli osservatori casuali potrebbero non rendersi conto è che pochi anni fa il modello di business di Sharethrough non esisteva. Quando l'ingegnere del software Robert Fan (nella foto sopra) ha collaborato con il suo co-fondatore Dan Greenberg nel 2007, sapeva che c'era un'opportunità emergente per un nuovo tipo di tecnologia di pubblicità online e che aveva le capacità per guidarne lo sviluppo. Ma c'era un grosso problema: nessuno nel settore del marketing digitale sapeva quale doveva essere questa tecnologia.
Per i suoi primi quattro anni di attività, Sharethrough stava attraversando un periodo di estrema incertezza. Fu solo nel 2011 che l'industria pubblicitaria iniziò a usare il termine "pubblicità nativa" per descrivere la proposta di valore di Sharethrough.
Fan sapeva che la perfezione non era la risposta alla creazione di un prodotto che la base clienti di Sharethrough desiderava davvero. Invece, si rese conto che il successo sarebbe arrivato da piccoli passi incrementali che avrebbero superato in astuzia il potenziale fallimento. Ecco le lezioni che Fan ha imparato lungo la strada.
1. Prenditi il tempo per imparare prima di costruire qualsiasi cosa
Come CTO di start-up, Fan adotta misure accurate per massimizzare le risorse in ogni fase dello sviluppo della sua azienda. Uno dei modi in cui garantisce l'efficienza operativa è dare la priorità alla necessità di apprendere al di sopra di ogni pressione da costruire.
Fan e il suo team si sono affidati a un framework aziendale chiamato Lean Startup che aiuta le aziende a compiere piccoli passi, attraverso l'apprendimento e la sperimentazione coerente, per raggiungere grandi obiettivi aziendali. Prendendo il tempo per apprendere per primo, le start-up possono aggirare l'incertezza raccogliendo prima i dati su nuove iniziative.
"Dato che stavamo costruendo un nuovo tipo di tecnologia in una nuova industria, c'erano molte potenzialità per sprecare tempo e denaro", spiega Fan. "Soprattutto nelle prime fasi dell'azienda, avevamo bisogno che i nostri ingegneri passassero più tempo a conoscere le esigenze del nostro mercato prima di entrare e costruire".
All'inizio della creazione del suo team, Fan si rese conto che sarebbe stato più difficile di quanto inizialmente si fosse reso conto di creare un ambiente a supporto di questo processo di apprendimento. Con start-up simili che esercitano un'enorme pressione sui loro team, Fan ha voluto creare una cultura che ha fatto esattamente il contrario.
"Il nostro gruppo dirigente ha esaminato questa sfida in diversi modi", afferma Fan. "In primo luogo, volevamo assicurarci di disporre dei processi in atto per incoraggiare i nostri team a condurre esperimenti e testare le loro idee. Come leader, ci assicuriamo anche di incarnare personalmente i processi che mettiamo in atto, anche se stiamo sentendoci frustrati e desiderosi di costruire, ci tratteniamo ".
Nell'assumere, Fan cerca anche ingegneri con menti curiose. Invece di cercare "sviluppatori rockstar", cerca persone empatiche, tenaci, consapevoli e impegnate a chiedere "perché?"
"Se volessi che gli ingegneri iniziassero le specifiche, esternalizzerei tutto", afferma Fan. "Voglio che gli ingegneri forniscano le conoscenze e le competenze per far avanzare il prodotto".
2. Passa attraverso l'incertezza
Per molte aziende, improvvisi cambiamenti di direzione sono un segno di disorganizzazione e disordine, anche se c'è una chiara spiegazione del perché un'azienda deve cambiare marcia. Invece di fare grandi passi avanti, Sharethrough sta affrontando una grande sfida e opportunità di mercato con una serie di piccoli passi.
"Le modifiche sono incrementali in base alle fasi successive del nostro prodotto", afferma Fan. "La prossima grande cosa che stiamo affrontando, ad esempio, è come ottenere una più ampia adozione di uno dei nostri prodotti".
Ecco perché Fan coinvolge i team di ingegneri nelle fasi iniziali di un progetto, un approccio controintuitivo a molte culture ingegneristiche in cui spetta ai responsabili del prodotto o ai team aziendali definire e delegare le specifiche del progetto.
"Includiamo gli ingegneri nel processo di ideazione", afferma Fan. "Piuttosto che avere un product manager che sputa" storie "per tutti gli ingegneri da scrivere, ci riuniamo per identificare una pietra miliare specifica. Prima ancora che la storia sia stata scritta, gli ingegneri hanno il compito di identificare il problema aziendale e scoprire quale sia la soluzione potrebbe essere."
È questo processo collaborativo che aiuta il team di ingegneri di Sharethrough a sentirsi più a suo agio con incertezza e cambiamenti all'interno dell'organizzazione.
3. Consentiti di fare errori ma correggi il più rapidamente possibile
Fan sarà il primo ad ammettere che quando ha iniziato a gestire il suo team di ingegneri, non era perfetto. Per uno, stava assumendo ingegneri esattamente come lui, un caso classico di troppi CTO.
"Abbiamo finito con troppe persone che cercavano di fare esattamente la stessa cosa", afferma Fan. "Ma ora, i tratti che assumo hanno meno a che fare con quanto la persona possa essere simile a me e più sulla falsariga che questa persona si allinei con i valori fondamentali dell'azienda."
Inoltre, Fan spiega che ci sono stati momenti nel processo di crescita di Sharethrough in cui ha riconosciuto la necessità di fare un passo indietro e seguire la rotta.
"A un certo punto, i nostri product manager si sono comportati come project manager e i nostri ingegneri seguivano ciecamente i loro ordini", afferma Fan. "Ci siamo resi conto abbastanza rapidamente che questo flusso di lavoro stava limitando la nostra capacità di costruire un prodotto nuovo e innovativo".
Fan spiega che la più grande lezione che ha imparato è ovviamente correggere questi problemi in anticipo, prima che i sintomi diventino epidemie a tutti gli effetti. Spesso, quando un'organizzazione scala, i processi diventano bloccati nella pietra. Il cambiamento diventa bloccato.
"I team aziendali e di ingegneria devono lavorare insieme per ridimensionare responsabilmente", afferma Fan. "Il successo in ingegneria inizia con la comprensione del valore delle persone: consapevolezza di sé, ascolto dei nostri clienti e posizionamento di tutti i membri del team come rappresentativi della visione dell'azienda."
