Spazi aperti e ambizione: un'intervista a Zoho Ceo, Sridhar Vembu

Il Secchio, come è noto, incombe su un tratto di autostrada congestionato senza spalla, dove il traffico si insinua davanti ai venditori di succo di canna da zucchero e alle donne che tengono l'estremità della sciarpa dei loro sari davanti ai loro volti per allontanare lo scarico dalle auto. Blu marino e vetroso, l'edificio di 13 piani a forma di cestino della carta straccia è l'edificio per uffici principale di Zoho Corporation a Chennai, in India. Almeno lo è per ora.

Dietro, su quasi 45 acri di terra, i segni della costruzione sono ovunque; un grezzo patchwork di armature, ciottoli e ambizioni. Il paesaggio intorno a uno stagno semivuoto e artificiale è terminato prima che arrivino le piogge monsoniche. Le piccole palme si radicano nel terreno e ombreggeranno i camminamenti di pietra in due anni, crescendo come erbacce nel clima tropicale.

Sridhar Vembu, CEO e co-fondatore di Zoho Corporation, mi mostra il suo posto preferito nel campus, una piccola area salotto appena fuori da una sala mensa temporanea, dove i dipendenti sorseggiano minuscole tazze di tè o latte kappi , il caffè forte e schiumoso preferito dagli indiani del sud. Una volta completato l'intero piano, questo parco di uffici potrebbe impiegare fino a 9000 persone. Attualmente, oltre 3.000 dipendenti lavorano in questa sede per creare software che Vembu spera diventerà "il sistema operativo per le aziende".

Vembu viene dall'India e, mentre ora vive vicino a Pleasanton, in California, torna a Chennai e al quartier generale di Zoho ogni pochi mesi per stare vicino alle operazioni qui. In questa intervista esclusiva, condivide le sue ambizioni dietro la costruzione del campus, le sue speranze per l'azienda e alcune delle prime influenze che lo hanno portato su questo percorso.

Jill Duffy: Qual è il motto di Zoho sul diventare "il sistema operativo del business?" Cosa significa?

Sridhar Vembu: Tradizionalmente, pensiamo a un sistema operativo come a ciò che gestisce il tuo dispositivo. Ciò che è importante per l'azienda è un sistema operativo che gestisce l'azienda, esattamente allo stesso modo in cui un sistema operativo esegue l'intero dispositivo e tutte le applicazioni sono ospitate su di esso. Esattamente allo stesso modo, hai un sistema operativo, in particolare in questa era del cloud, che gestisce l'intera azienda. E poi ci sono applicazioni che fanno aspetti specifici, qualcosa che si adatta alla tua linea di business.

Ogni azienda ha un ruolo centrale. Ogni azienda ha un cliente. Non ci sono affari senza clienti. Non ci sono affari senza dipendenti. Tutte queste cose sono comuni tra le aziende. Contabilità. Le tasse. Tutti quelli sono comuni.

Ma una volta che si arriva alle specifiche, un business del software è diverso da un business assicurativo è diverso da un settore automobilistico. Quindi il sistema operativo che immaginiamo è qualcosa che affronta lo strato orizzontale delle cose che sono comuni in tutte le aziende. E poi hai applicazioni che si occupano degli specifici livelli verticali di business.

È solo possibile nel cloud pensarlo in modo espansivo.

JD: Voglio parlare un po 'di avere un vantaggio economico. La mia ipotesi - e dimmi se sbaglio - è che fare affari fuori dall'India ti dà un enorme vantaggio.

SV: In realtà è meno un vantaggio rispetto all'intera strategia. Oggi, ogni azienda americana, tutti, ha un ufficio in India. Vai in giro per Chennai, vedrai Amazon e tutti, tutti sono lì. Oppure vai a Bangalore, Hyderabad e persino a Pune. Non è che ci sia un vantaggio unico nell'essere in India. Sono tutti qui.

Quindi questo non è tanto un vantaggio quanto l'intera strategia di costruzione di tutte le nostre basi comuni, quadro comune.

Ci sono vantaggi intrinseci che otteniamo costruendo tutto insieme. Qualcuno come SurveyMonkey, che ha costruito un buon strumento di indagine, avrà 500 o 600 dipendenti, mentre se li confrontiamo con Zoho Survey, ne abbiamo circa 25. La stessa cosa: Zoho Desk potrebbe avere circa 100 persone. Zendesk potrebbe avere circa 1.000 persone.

Ci sono molti vantaggi nel fare tutto questo insieme in un quadro comune.

Come la sicurezza, ad esempio, abbiamo 35 o 40 persone nel nostro dipartimento di sicurezza. Allo stesso modo possiamo proteggere Zoho Desk e Zoho Survey e Zoho Mail, tutto ciò, utilizzando le spese di sicurezza comuni. Non dobbiamo assumere esperti di sicurezza per ognuno di noi, il che è ciò che ognuna di queste aziende deve fare. Devono assumere esperti di data center, esperti di sicurezza, persone che rispondono al software. Quelle sono funzioni molto generiche. Non importa se stai costruendo un sistema CRM o un software di help desk. La competenza è la stessa. Siamo in grado di sfruttare molti di questi prodotti. Si tratta di economie di scala tradizionali applicate al software.

JD: I dipendenti Zoho sono autorizzati a perseguire progetti per animali domestici. Volevo chiedere a riguardo. Mi ricorda il vantaggio del 20 percento di Google, che i dipendenti avrebbero dovuto ottenere il 20 percento del loro tempo di lavoro per perseguire qualsiasi progetto desiderassero.

SV: Il problema con l'inserimento di un numero… Sai, anche Google ha abbandonato tali numeri. Non ha senso.

Se hai un lancio di prodotto, molte persone si spacceranno il culo per quello. Altri giorni, non vengono sbattuti, non hanno molto da fare.

Non puoi applicare il 20 percento. Ciò di cui hai bisogno è avere un po 'di gioco nel sistema. Ciò significa che le persone hanno tempo.

C'è un grande libro che ho letto di recente chiamato Slack . Non è lento il prodotto. Riguarda il modo in cui le aziende hanno bisogno di rallentamento: "Superare il burnout, il lavoro indaffarato e il mito della totale efficienza".

Non vuoi davvero far sì che le persone siano sempre efficienti al 100%. Non mi tengo occupato, impegnato, impegnato tutto il tempo e non incoraggio altre persone a farlo.

Ho a lungo affascinato i software per computer in quanto l'ingrediente essenziale è il linguaggio di programmazione. Ho a lungo affascinato le lingue. Perché fanno una certa cosa in un certo modo? Il linguaggio, come si suol dire, modella il pensiero, ed è vero per i linguaggi umani. Con i linguaggi di programmazione, una cosa simile è vera.

Forse per 15 o 16 anni fa, quando ero un programmatore, qualcosa mi ha lasciato insoddisfatto del modo esistente di farlo. È così che siamo arrivati ​​all'idea di progetti per animali domestici, forse consentendo a un paio di programmatori di lavorare negli ultimi 15 anni. Quei primi progetti sono ora per noi prodotti multimilionari. Quei progetti di animali domestici si sono tradotti in profitti. Ora stiamo costruendo cose sempre più ambiziose. Quindi, in sostanza, il fascino dei linguaggi di programmazione si è trasformato in prodotti che ci fanno guadagnare. Inoltre, informa il modo in cui sviluppiamo il software.

JD: Cosa intendi con questo?

SV: Ti faccio un esempio. Nel cloud, uno dei maggiori problemi è la sicurezza, la privacy dei dati. Inserisci i dati in alcuni siti Web, vuoi assicurarti che nessun altro li prenda. Ci sono tutti questi hacker e persone che cercano di rubare cose per guadagno o ricatto economico, o semplicemente per mettere in imbarazzo qualcuno, come la trovata della posta DNC con Wikileaks. Non era abbastanza sicuro che qualcuno non potesse entrare. Questo è un problema perché, ovviamente, se qualcuno inserisce quei dati in Zoho, ne siamo responsabili.

Risulta, se guardi tutte le lingue oggi, la sicurezza non è una considerazione importante nella progettazione. Queste lingue sono state progettate per il loro valore e la sicurezza della rete non è stata considerata. Ho creduto a lungo che il tuo design del linguaggio fondamentale debba incorporare la sicurezza.

Se chiedi a uno scienziato informatico, ti diranno che nei prossimi cinque o dieci anni, questo panorama cambierà e i linguaggi garantiti dal design verranno in primo piano.

Oggi è assolutamente necessario. Non puoi avere un sistema di posta elettronica o il tuo sistema finanziario o il tuo sistema fiscale scritti in una lingua che non abbia preso in considerazione la sicurezza. Non vuoi scriverlo. E questo cambierà nei prossimi dieci anni e speriamo di essere in prima linea in quel tipo di evoluzione.

JD: Quando dici che un linguaggio di programmazione dovrebbe fondamentalmente considerare la sicurezza nella sua progettazione, cosa intendi esattamente?

SV: Nei linguaggi di programmazione, accedi sempre ai dati. Ad esempio, quando eseguiamo l'accesso a Gmail, in Gmail è scritto del codice del computer che i programmatori hanno scritto che preleva la tua e-mail da un archivio, lo elabora e lo invia al tuo display. C'è del codice che essenzialmente legge la tua email. Ci deve essere. Ma se quel codice viene attivato da una persona malintenzionata… Il codice stesso è neutro. Chiunque comanda quel codice, il codice farà ciò che viene detto.

Le lingue devono garantire garanzie. Immagina che il sistema di archiviazione abbia qualche flag che indica che sei il proprietario delle informazioni. Sono le tue informazioni. Indipendentemente da chi attiva il codice, il codice che prende le informazioni e le elabora deve rispettare la proprietà e il linguaggio può rispettare quel genere di cose.

È un campo emergente. C'è anche la ricerca nelle principali università al riguardo. "Secure by design" è come lo chiamano. Scrivi il codice e in effetti nel codice non puoi violare questo principio che puoi solo leggere ciò che è tuo. È una garanzia difficile.

Le lingue di oggi non sono progettate per questo.

JD: Ho letto che eviti molto i finanziamenti VC, e sembra essere un punto di orgoglio che la società sia privata. Puoi parlarci del perché hai quella posizione?

SV: Una volta che hai finanziato un'azienda - questo è ciò che chiamo ciò che fa il finanziamento VC - in effetti il ​​tuo obiettivo è verso la liquidità, o un'uscita attraverso l'acquisizione o attraverso una partecipazione in PI. L'intera cosa cambia. Non importa quanto tu cerchi di rimanere fedele alla tua missione, hai necessariamente la pressione trimestrale di Wall Street. Ti daranno la libertà fintanto che stai dando loro i numeri. Giusto?

Negli affari, spesso devi assumere una posizione impopolare. Oppure sei interessato in un'area in cui Wall Street non crede ancora. O progetti a lungo termine. Diventa difficile. Diventa difficile anche per alcune aziende affermate che hanno o hanno avuto un track record eccellente. Anche Microsoft, tre o quattro anni fa, Wall Street li stava davvero punendo. Satya ha dovuto presentarsi ora e deve essere percepito come amico di Wall Street. Google ha dovuto nominare un CFO amico di Wall Street, ed erano la società che originariamente scrisse una lettera in cui affermava che non avremmo portato la nostra azienda a Wall Street.

Ma alla fine devi farlo. Se non prendi i loro soldi, non devi segnalarli. È così semplice.

Ho solo due collegi elettorali: clienti e dipendenti. Non mi interessa cosa fanno i canali esterni perché non esistono qui. Questo è un modo molto più semplice per gestire un'azienda.

JD: In tal senso, qual è il tuo futuro finale per l'azienda, e in relazione a ciò, quale vuoi che sia la tua eredità?

SV: Come ho detto, diventare il sistema operativo per le aziende è un grande progetto. È estremamente ambizioso, ambizioso per qualsiasi azienda. Sarebbe ambizioso anche per Microsoft su questa scala. Stiamo costruendo questo qui, e lo stiamo costruendo da un paese in via di sviluppo in cui tutte le competenze, dobbiamo costruire in casa.

Per quanto l'India sia una promessa del software, molto è ancora nelle fasi formative. Ad esempio, dalle competenze in materia di sicurezza, dalla progettazione al marketing, molti di questi sono cresciuti qui internamente. Questo sta tornando nel resto dell'ecosistema ora. Stiamo vedendo il risultato dell'esistenza e del successo di Zoho, ci sono molte più aziende che vengono fondate qui.

JD: Quando dici l'ecosistema, intendi l'economia locale?

SV: L'economia locale, sicuramente, tutte le altre società cloud che si formano qui, stanno cercando Zoho come modello di riferimento. Alcuni addirittura preferiranno rimanere privati ​​come noi. Ho sempre sentito da imprenditori che hanno scelto un percorso simile al nostro. È qualcosa per cui sicuramente abbiamo un po 'di credito.

Credo che nelle economie regionali, come nell'India meridionale e a Chennai, siano necessarie società di ancoraggio impegnate. Anche in un'era di globalizzazione, hai bisogno di aziende radicate in un luogo. È così che pensiamo a noi stessi. Siamo globali, ma siamo radicati qui. Proprio come la BMW è radicata in Germania, Zoho è radicata qui a Chennai.

JD: Parlami del tuo viaggio personale. Hai fatto un dottorato di ricerca a Princeton, poi hai lavorato per un po 'negli Stati Uniti e alla fine hai deciso di tornare in India.

SV: Ho lavorato a Qualcomm a San Diego per circa due anni. E dal 1996 circa, quando ho lasciato quel lavoro, ci sono stato. Nessun denaro esterno, nessun denaro di avvio, niente. Abbiamo fatto tutto il necessario per sopravvivere. Abbiamo fatto una raccolta di cose e siamo cresciuti lentamente.

JD: Hai imparato qualcosa mentre eri a Qualcomm che ti ha ispirato?

SV: Sì. Una delle cose che mi è piaciuta della compagnia è che era estremamente ambizioso.

Quando mi sono iscritto, Qualcomm era questa azienda alle prime armi che aveva un prodotto. Il prodotto era destinato ai camionisti a lunga distanza per comunicare con i loro spedizionieri o il loro quartier generale. Era come un terminale di messaggistica. Era un modo per i camionisti di dire "Sono qui". Nel 1994, quello era l'unico prodotto.

Stavo lavorando a un progetto per trasformare sostanzialmente completamente l'industria delle comunicazioni satellitari. Avevano un altro progetto per trasformare l'industria cellulare. Per un'azienda così piccola - ero dipendente numero 1.700 o qualcosa del genere - era estremamente ambizioso tentare di trasformare l'industria cellulare, cosa che fecero!

Ora è una società da $ 15 miliardi o $ 20 miliardi. Ma a quel tempo, sembrava un tiro estremamente lungo. La società era a malapena redditizia. A Wall Street non è piaciuto particolarmente. Ma verso il 2000, era chiaro che sarebbe decollato. È decollato dopo che me ne sono andato, ma ha comunque lasciato un'impronta: devi essere molto ambizioso.

JD: Hai imparato qualcosa sul team di gestione e sulla strategia che hanno avuto o sulle decisioni che hanno preso che ha permesso quel successo?

SV: Ero solo un ingegnere, quindi non avevo affari lassù.

JD: Quindi stava osservando il quadro generale.

SV: Osservare il quadro generale di tutta la compagnia, per quanto piccolo, insignificante come sembrava al resto del mondo. Era intenzionalmente ambizioso. Gli ingegneri ci hanno davvero creduto. Credevano gli ingegneri di massimo livello e di maggior valore. E facevano parte di ciò che l'ha trasformato in realtà.

JD: Hai detto che le tue priorità sono i tuoi clienti e i tuoi dipendenti. Puoi spiegarci un po 'di più al riguardo?

SV: Non esisti negli affari se prima non ti prendi cura del cliente. E non puoi avere dipendenti se non hai clienti. Quindi i clienti vengono prima di tutto. Siamo sempre alla ricerca di come possiamo offrire loro un software migliore, un supporto migliore e caricarli di meno. Questo è quello che cerco costantemente.

Il secondo obiettivo più importante: non puoi prenderti cura dei clienti se non hai dipendenti che si fidano della società a lungo termine. L'ampio turnover è un killer della soddisfazione del cliente, più che altro perché non hai continuità, non hai qualità del software. È direttamente il risultato di - non è "processo", non è tutto questo - è quanto tempo le persone sono al loro concerto.

Questo non è convenzionale. Molta gestione insegna che le persone sono parti piccole e sostituibili. Un ingegnere sta facendo un po 'di lavoro e quando quell'ingegnere se ne va, si mette un altro ingegnere nel lavoro. Ma questo non è in realtà vero. In realtà, qualsiasi cosa valga la pena fare, qualsiasi cosa veramente dura richiede molto tempo per essere padroneggiata. Dobbiamo ripensare mantenendo le persone abbastanza a lungo affinché possano imparare e avere continuità. La continuità è importante per il cliente. Dobbiamo prenderci cura dei nostri dipendenti per prenderci cura dei nostri clienti.

JD: Il piano per quello che sarà l'intero campus è un parco per dipendenti dove le persone saranno felici di venire a lavorare. Stanno bene qui, possono essere produttivi. Puoi parlarci un po 'di quella visione?

SV: Ci siamo trasferiti qui per lo spazio. Davvero, lo spazio è un grosso problema. Spazio non solo per lavorare, ma per pensare, camminare, giocare. Tutte queste cose. Ecco perché ci siamo trasferiti qui.

Abbiamo circa 45 acri qui. Lo terremo a bassa densità. Non vogliamo stiparlo così pieno di gente che non abbiamo spazio per giocare. Di recente abbiamo organizzato un torneo interno di cricket aziendale. Per alcune settimane, circa la metà della compagnia ha gareggiato nel cricket.

Sono cose che hanno un contributo diretto al benessere delle persone, al loro senso di benessere, alla loro salute mentale, alla loro salute fisica. Si traduce in quanto bene fai. Questi sono olistici. Non è che la tua vita lavorativa e la tua vita personale possano essere totalmente separate.

JD: Volevo parlare un po 'anche della Zoho University, che è più simile a un programma di allenamento, giusto?

SV: È un programma di formazione per coloro che hanno finito il liceo.

C'è un sistema qui in India che dopo la decima elementare, puoi andare essenzialmente all'equivalente del college della comunità, ma è più simile a una scuola di formazione. Dopo il decimo grado, puoi andare al politecnico, dove puoi studiare ingegneria elettrica per diventare un elettricista, o ingegneria meccanica o una qualsiasi di queste attività. Tale sistema funziona in parallelo al sistema scolastico. Quindi tutti i bambini che non vogliono andare al college o non possono permettersi di andare al college e vogliono andare a lavorare più velocemente, passeranno attraverso quel flusso di decima elementare e poi trascorreranno tre anni in formazione.

Quindi hai quelli regolari che finiscono il liceo e vanno al college.

Reclutiamo da quei due pool. Li reclutiamo e poi li sottoponiamo a circa un anno di formazione intensiva.

JD: Dopo averli reclutati, vengono pagati per la formazione?

SV: Sono pagati. Li paghiamo perché in molti casi non vanno al college perché hanno davvero bisogno di lavorare. Hanno davvero bisogno di guadagnare. Non possono permettersi di pagarci. Non possono permettersi di prendere denaro dai loro genitori. Non è un'opzione per loro. Quindi li paghiamo.

Possono vivere da soli. Di solito prendono un appartamento con altri due o tre. In realtà abbiamo cibo per loro, tutti e tre i pasti, incluso il sabato.

È un allenamento intensivo per alcuni mesi e poi si uniranno al nostro team. Circa l'85-90 percento di loro lo fa. Alcuni abbandoneranno la strada, o cambieranno idea e decideranno di fare qualcos'altro o non gli piacerà. Questo è solo il 10 o forse il 15 percento.

JD: Quando partecipano a questo programma di formazione e vengono pagati, non è proprio un apprendistato, ma è la stessa idea?

SV: Il primo anno è in realtà solo intensivo, molto simile al college, ma è solo un anno ed è molto intenso.

Ci concentriamo solo su tre argomenti: programmazione informatica, matematica e inglese.

Il più difficile risulta essere inglese. Raccolgono la programmazione più velocemente. Matematica? Quanto basta per assicurarsi che possano essere un ingegnere del software. Il software non è pesante per la matematica. La matematica a livello di scuola superiore è sufficiente. Ma sono radicati nei concetti di cui hanno bisogno. E poi si uniranno a una squadra e impareranno attraverso il lavoro.

Ci sono circa 400 a 450 ora in azienda come dipendenti. L'assunzione annuale ora è di circa 120 o giù di lì.

JD: È davvero un investimento a lungo termine nei tuoi dipendenti.

SV: Esatto. Ovviamente, questi dipendenti diventano produttivi solo nel secondo anno. Potrebbero essere necessari tre o quattro anni per essere pienamente produttivi. Ma pensiamo a lungo termine come un'azienda, quindi siamo pronti a investire in esse.

JD: Torna alla tua eredità…

SV: Speriamo di essere una delle più grandi aziende tecnologiche che escono dall'India. E vogliamo avere un impatto sia sui mercati stessi che sui luoghi in cui ci troviamo.

Impatti sui mercati, ma vogliamo anche avere un effetto sulle economie immediate e sulle persone nella società.

Fa molto parte di Zoho già pensare a lungo termine. In questo paese, dovresti pensare a lungo termine. Non provo alcuna soddisfazione uscire e fare solo soldi su questo.

JD: So che Zoho ha un altro ufficio a sud di qui a Tenkasi. C'è un motivo per cui è in Tenkasi? C'è talento lì o qualcosa del genere?

SV: L' India è abbastanza densamente popolata da poter tracciare un raggio casuale di 50 km e trovare persone. Non è che stiamo finendo le persone! Anche quando diciamo "Non è davvero denso" rispetto a cosa? Il prossimo villaggio è probabilmente a un miglio di distanza.

Non ci preoccupiamo mai di trovare talenti.

JD: Hai mai avvicinato persone del Tenkasi per l'aspetto universitario?

SV: Alcune persone vengono, ma di solito le teniamo lì. In realtà, parte del nostro obiettivo è cercare di non portare qui troppe persone. Mi piace dire ogni percentuale che portiamo qui, stiamo affollando di più la città e rendendo la vita più miserabile per le persone qui. Potremmo anche diffonderlo. Abbiamo una lista d'attesa di persone che vogliono lavorare a Tenkasi.

Dove vivo a Pleasanton, non vivo nemmeno a Pleasanton. Vivo in periferia in un ranch con capre. Mi piace lo spazio Quando ero un bambino, ho preso il gusto di correre da solo. Mi piace dare la stessa cosa ad altre persone.

Sottovalutiamo l'importanza dello spazio ora. Una volta che si sperimenta un'area spaziosa, ha un effetto psicologico. Pensi pensieri più espansivi.

A volte non penso all'azienda come a un'entità economica da massimizzare. È un'entità sociale. Ma oltre un punto, semplicemente non vedo il punto del rotolamento della banca. Ho abbastanza macchine. Ho abbastanza case. Non ho bisogno di più