Perché Domino's è ora un'azienda tecnologica che vende pizza

La tecnologia digitale sta trasformando aziende di ogni tipo, che vanno da attori industriali come GE e Monsanto a rivenditori come Domino. La scorsa settimana ho partecipato alla conferenza di IDG Agenda 16, in cui i leader tecnici di molte grandi organizzazioni hanno discusso di come le loro aziende stavano cambiando e di come condurre una simile trasformazione. Ecco alcune delle sezioni più interessanti:

Domino

Sono stato particolarmente colpito dai cambiamenti da Domino, la compagnia di pizza. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, ha spiegato il percorso quinquennale dell'azienda per ottenere la metà dei suoi ordini online, culminando con il lancio della sua suite di applicazioni di ordinazione AnyWare.

Il processo è iniziato nel 2008, quando era chiaro che "i clienti avevano sviluppato uno sdegno per il nostro prodotto". All'inizio del 2010, la società ha lanciato una nuova pizza, con una campagna di marketing sul modo in cui la società sapeva che la vecchia pizza era brutta e come questo era l'inizio di un "giro di pizza". Non si trattava solo di vendite, ma anche di come operava l'azienda; Domino è diventata una società "brutalmente onesta". Ha detto che la società capisce che si tratta di un lavoro in corso e sposa una filosofia innovativa di riprese per grandi cose.

Quindi la società ha deciso che invece di essere una pizzeria con tecnologia, sarebbe diventata una società tecnologica che vendeva pizza, con l'obiettivo di vendere il 50 percento delle sue pizze attraverso le vendite digitali entro il 2015.

Il primo passo è stato occuparsi dell'organizzazione. Per fare ciò, ha affermato che il gruppo CMO responsabile della pubblicità e del marketing e il gruppo CIO responsabile della tecnologia di e-commerce devono lavorare insieme come un unico team. La compagnia ebbe due vittorie iniziali: Domino's Pizza Tracker, in modo che il consumatore potesse dire quando la pizza era in forno e quando era in arrivo; e un "costruttore di pizza" visivo. Questi sono stati sia i successi dell'esperienza del consumatore che i successi della tecnologia per l'azienda.

Il passo successivo è stato cambiare l'infrastruttura, che è iniziata con la creazione di un "profilo pizza", essenzialmente consentendo ai clienti di salvare le preferenze, le informazioni di pagamento e la posizione, passando da 25 clic a cinque clic.

Il passo successivo è stato coinvolgere il cliente. Ciò ha comportato un programma di marketing basato sulla trasparenza, inclusa la pubblicazione di un feed Twitter sulla sua home page che includeva ogni tweet - positivo o negativo; passando da foto di alimenti professionali a foto di pizze reali, spesso inviate dai clienti; pubblicare commenti da Twitter su un cartellone pubblicitario di Times Square "buono, cattivo o brutto;" e mettere telecamere in un negozio Domino con feed online, in modo che i clienti potessero vedere cosa stava succedendo nel negozio. L'obiettivo era quello di costruire fiducia e lealtà, sia per i consumatori che all'interno dell'azienda.

Domino ha recentemente lanciato la sua piattaforma AnyWare, a partire da Dom, un assistente virtuale per gli ordini, che Maloney ha descritto come l'applicazione vocale più strettamente integrata in una piattaforma di e-commerce. Ciò consente di ordinare tramite Ford Sync, Samsung SmartTV (compresa la capacità di tracciamento), smartwatch (Pebble, Android, iOS), tweet e SMS, utilizzando un'emoji. Tutto ciò ha comportato molta tecnologia, come la conversione di messaggi di testo nel sistema di ordinazione POS dell'azienda, così come Domino è diventata una delle prime aziende a fare e-commerce all'interno di Twitter. Più di recente, la società ha lanciato gli ordini tramite Amazon Echo. Tutto ciò ha portato a una campagna di marketing basata su questa tecnologia.

Dopo cinque anni di lavoro, ha detto Maloney, la società ora fa $ 2 miliardi nel commercio elettronico, oltre la metà delle sue vendite, e ha visto una crescita delle vendite a doppia cifra per sei anni. Ora, la società ha costruito un'auto con un forno per pizza nella parte posteriore. Disse che Domino era "solo una pizzeria", ma anche una società di marketing e tecnologia, perché nessuna società è più solo una cosa.

Monsanto

Jim Swanson, CIO della Monsanto, ha parlato della necessità di una tecnologia digitale per supportare una maggiore produttività alimentare, che secondo lui è necessaria per supportare una popolazione globale in crescita anche se sarà disponibile meno terra per uso agricolo.

Ha parlato di come la società abbia un "approccio sistemico" che utilizza l'allevamento, la biotecnologia, la protezione delle colture, la scienza dei dati e i prodotti biologici per aumentare la produttività degli alimenti e ha affermato che ritiene che non solo possiamo aumentare la produttività degli alimenti, ma anche ripristinare 160 milioni di ettari natura entro il 2060.

Swanson ha affermato che la società sta pensando in termini di tre "orizzonti" per l'agricoltura digitale. Il primo passo è la produttività digitale per il core business esistente, come ad esempio l'inserimento di sensori sui trattori o l'utilizzo di una "pipeline predittiva" in cui può simulare l'impatto di diversi semi in diversi ambienti. Il passo successivo è quello di guidare verso attività commerciali adiacenti, ad esempio utilizzando i dati raccolti per fornire nuovi prodotti e servizi; e l'ultimo è quello di creare un valore più ampio dell'ecosistema.

Una chiave di tutto ciò è l'utilizzo dell'analisi per estendere le conoscenze degli agricoltori, dal seme all'economia globale. Si inizia con un concetto chiamato "Precision Agriculture", che utilizza i risultati della mappatura del campo, una comprensione dei semi e delle attrezzature utilizzate e raccomandazioni per aumentare la resa. (Ho sentito cose simili da John Deere al Mobile World Congress il mese scorso.)

Ha parlato dell'aumento del valore per gli azionisti, della produttività dei dipendenti, dell'impatto sulla società e del valore per i clienti, ed ero particolarmente interessato ai suoi pensieri sull'uso del digitale per raggiungere gli agricoltori, in particolare le centinaia di migliaia di agricoltori nei mercati emergenti.

GE

Neeraj Vijay, CIO di GE Flow and Process Technologies, un pezzo da 1, 2 miliardi di dollari di GE Oil & Gas, ha spiegato FastWorks, il programma di innovazione dell'azienda, e perché il fallimento è importante per poter cambiare rapidamente. Oltre ad essere CIO, funge da allenatore FastWorks per GE, che ha descritto come parte integrante delle modifiche in GE. Ha osservato che la società nel suo complesso, che si considera una "startup di 124 anni", prevede di guadagnare $ 10 miliardi di entrate digitali entro il 2020.

In FastWorks, l'attenzione è rivolta all'innovazione, incluso l'apprendimento del fallimento. Nessun progetto è troppo grande per fallire, ha detto Vijay. "Vogliamo fallire il più presto, il più presto possibile e imparare da esso", ha detto. Gli obiettivi generali includono fare le cose più velocemente, testare i tuoi presupposti, mantenere il cliente al centro, ridimensionare le soluzioni per favorire il successo e lavorare in modo più collaborativo. Ha detto che questo si basa sui principi di Lean Startup, ma in modo GE, e non è un programma discreto ma piuttosto un viaggio verso la creazione di "una cultura di sperimentazione".

Ha affermato che l'attenzione sul fallimento rapido è uno spostamento di 180 gradi rispetto al processo Six Sigma per la creazione di prodotti di qualità per i quali GE è nota da 50 anni.

Ha mostrato il Framework FastWorks, il modo in cui la società pensa al processo. Ciò implica fare un balzo delle ipotesi di fede; creazione di un "prodotto minimo praticabile"; sviluppare metriche di apprendimento; decidere di ruotare o perseverare; raccogliere le esigenze dei clienti; e creando una potenziale soluzione.

La parte fondamentale qui è che ci sono molte idee, ma l'importante è creare qualcosa che possa essere testato, con metriche reali, in modo da poter decidere se continuare a investire nel progetto, o ruotare e cambiare direzione.

Ad esempio, ha descritto un concetto per la gestione di un veicolo a gas naturale compresso, in grado di misurare il chilometraggio, il tempo di guida in sicurezza e le informazioni di manutenzione, tutte rivolte al conducente. Ma dopo aver sviluppato una rapida versione iniziale, lo hanno mostrato a un cliente chiave che ha spiegato che era bello ma non ha risolto il vero problema, che è la gestione della flotta.

All'interno dell'IT, ha parlato dell'utilizzo di questo processo nella realizzazione di un sistema ERP. Invece di passare all'intero sistema in una sola volta, ha parlato di un'implementazione europea che è passata prima per un prodotto per un cliente, quindi si è estesa alle altre funzioni, con quattro diverse interruzioni.

Inoltre, ha parlato di come invece delle revisioni annuali delle prestazioni, GE si stesse muovendo verso un sistema in cui chiunque può fornire feedback "considera o continua" in qualsiasi momento, portando a un miglioramento continuo delle prestazioni.

Nel complesso, ha detto al pubblico di sfidare il modo in cui lavori, ascoltare i tuoi clienti e non aver paura di fallire. La grande domanda, ha detto, è "Vuoi essere disturbato o essere il disgregatore?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., ha dichiarato che la sua azienda potrebbe essere indietro di cinque anni con Monsanto e GE per quanto riguarda la completa trasformazione digitale dell'intera organizzazione, ma ha dichiarato che si è impegnata a cambiare, come parte di " un viaggio dall'integrazione alla differenziazione ".

Storicamente, ha affermato, l'organizzazione della salute umana all'interno di Merck ha agito più come una multinazionale, con 100 diverse società anziché come singola organizzazione globale, e l'IT è stata spesso vista principalmente come un centro di costo.

La società ha spostato sostanzialmente la propria organizzazione, con molta più enfasi su come la tecnologia può migliorare la linea di vertice dell'organizzazione, invece di pensare solo ai costi di linea.

Ha detto che ciò comportava tre turni. Il primo era focalizzato sulla produttività aziendale, anziché sugli investimenti fiaccati in una o in un'altra divisione. Il secondo è il passaggio dalla "produttività basata sui processi" alla "produttività basata sulle informazioni", compreso un uso migliore e più pervasivo dell'analisi. Ha affermato che la società non è stata particolarmente ad alta intensità di IT, ma probabilmente lo diventerà in futuro a causa di un "paziente sempre più visibile" che utilizza tecnologie come registratori medici elettronici, dispositivi indossabili e biosensori, genomica e microbiomi. Il terzo cambiamento ha riguardato la portata e la gamma dell'IT, pensando non solo ai dipendenti che utilizzano i sistemi IT, ma anche a pazienti, medici e fornitori. Ciò richiede un diverso portafoglio di applicazioni e un passaggio da una visione incentrata sui dipendenti a una basata sugli ecosistemi.

Questa è stata una buona strategia, ha detto, ma la società non aveva la struttura per farla funzionare, con i dipendenti IT sparsi in tutta l'organizzazione e gran parte del lavoro esternalizzato. Merck sta passando a un modello con tre grandi hub per dipendenti IT, a Branchburg, New Jersey, Singapore e una nuova struttura a Praga. In precedenza, ha affermato, solo il 20 percento dei dipendenti IT era in questi hub; ora è del 60 percento e questo ha migliorato la produttività.

Ciriello ha detto che suggerire che Merck si trasformerà in un'organizzazione basata sui dati dall'oggi al domani è un tratto, ma che la società si sta concentrando maggiormente sull'analisi, utilizzando sia dati interni che esterni. Allo stesso tempo, sta lavorando al cambiamento dei sistemi aziendali. Tutto ciò richiede un enorme cambiamento culturale per molti dipendenti, ha detto, e un vantaggio di riunire le persone, come nell'hub di Praga, è stato creare un ambiente per il cambiamento.

FCC

Sono stato anche particolarmente interessato dall'enorme trasformazione presso la Federal Communications Commission, come spiegato dal CIO David Bray. È arrivato alla FCC alla fine del 2013, entrando a far parte di un'organizzazione che aveva avuto 9 CIO negli 8 anni precedenti e che aveva 270 sistemi per 1.750 dipendenti, con il sistema medio di 10 anni e l'85% del budget IT a supporto sistemi legacy. Due anni dopo, FCC ora non ha alcun sistema in loco e spende solo il 50 percento del proprio budget IT in sistemi legacy.

"La cosa più importante che fa un CIO non è l'efficienza", ha detto Bray. "È agilità". Disse che i suoi obiettivi alla FCC erano l'agilità, la resilienza e quindi l'efficienza.

Ha osservato che la questione della gestione dei sistemi legacy è una questione che ogni organizzazione dovrà affrontare. Anche le startup di oggi avranno sistemi legacy tra cinque anni, quindi il miglioramento continuo è importante.

Un grande cambiamento è stato lo spostamento di tutti i sistemi nel cloud pubblico o nei provider di servizi. Con 400 persone nel settore IT, ha affermato di non avere il personale di sicurezza in grado di resistere alle minacce degli Stati nazionali. I grandi fornitori di cloud pubblico hanno più professionisti della sicurezza, quindi offrono una migliore resilienza, ha affermato.

Aveva alcune idee interessanti su come affrontare il cambiamento in un'organizzazione tecnica. La diversità supera l'abilità, ha detto, osservando che avere molte abilità diverse è importante, ma ha detto che funziona solo se tutti hanno gli stessi obiettivi. Ha parlato del "potere del limite" e dell'efficienza della gestione dall'alto verso il basso, ma fallisce in un mondo in rapido cambiamento, quindi è necessario potenziare i dipendenti al limite. Ad esempio, ha affermato, ha creato 18 "imprenditori" a cui è stata data molta più autonomia nella gestione e nella spesa rispetto a prima. E ha parlato della potenza di un ecosistema e ha capito che non ci dovrebbero essere progetti IT, ma piuttosto progetti aziendali o organizzativi.

Ha notato che il cambiamento non è facile e ha incoraggiato i leader a indossare giacche antiproiettile. La linea di fondo, ha detto: i CIO devono essere e abbracciare "agenti di cambiamento".