I leader tecnici sottolineano l'adattabilità e l'importanza del fallimento

Una delle cose divertenti di eventi come il Gartner Symposium è l'opportunità di ascoltare le prospettive di gestione e di business da una varietà di relatori interessanti. Alla conferenza di quest'anno, diversi oratori, tra cui Alexis Ohanian di Reddit, Gus Balbontin di Lonely Planet, l'autore Matt Watkinson, Clayton Christensen della Harvard Business School e Scott Galloway della New York University, hanno raccontato storie e offerto le loro opinioni sull'innovazione.

Il loro consiglio non era sempre coerente, ma era sempre stimolante e spesso abbastanza divertente.

Alexis Ohanian: Make Something People Love

Il co-fondatore di Reddit Alexis Ohanian, che ha scritto un libro intitolato Without Their Permission: How the 21st Century Will Be Made, Not Managed , ha parlato della costruzione di quello che è diventato il quarto sito web più grande del mondo occidentale e della presa di quel sito da 2 persone avvio a uno con 300 milioni di utenti attivi mensili.

Ohanian ha affermato di aver fondato la società nel 2005, "prima che le startup fossero fantastiche" e si è imbattuto nel creare qualcosa che la gente amava. Ora ci sono imprenditori in tutto il mondo che lavorano alle startup. "Il mondo non è piatto, ma il world wide web lo è", ha detto.

Ohanian ha parlato di ottenere un 486SX a 25MHz quando era in prima media e ha detto che gli ha cambiato la vita. Ha creato un sito Web su GeoCities, quindi ha iniziato a creare siti Web senza scopo di lucro. Suo padre era un agente di viaggio la cui attività commerciale veniva interrotta dai viaggi online, così Ohanian disse che "voleva essere dall'altra parte dell'interruzione".

All'università della Virginia, incontrò Steve Huffman, e i due hanno avuto l'idea di costruire un'applicazione telefonica in modo che le persone non dovessero aspettare in fila nei ristoranti, che hanno chiamato My Mobile Menu o MMM. Hanno sentito parlare Paul Graham di Y-Combinator e in seguito gli hanno lanciato l'idea, ma nel 2005 era troppo presto per un'applicazione telefonica, quindi è stato consigliato loro di costruire qualcosa che funzionasse in un browser. In quel momento hanno creato la prima versione del sito Web Reddit ed è stato disponibile per gli utenti entro 3 settimane.

Ohanian ha detto che "va bene essere imbarazzati" da una prima versione, poiché hai bisogno che gli utenti ti dicano cosa hai fatto bene e cosa non funziona. Due o tre mesi dopo l'inizio, ha detto che "ha funzionato". Reddit è ora cresciuto a 300 milioni di utenti.

Ohanian ha parlato dell'importanza di sperimentare fallimenti e apprendere da questi, e ha mostrato le versioni iniziali di tutti i tipi di siti, inclusi TheFacebook e Twttr (in seguito Facebook e Twitter), entrambi appresi e migliorati. Ha detto che la prima versione di tutto sembra "stravagante" e imparare da essa è la chiave in quanto fallirai il 99 percento delle volte.

Abbiamo costruito un sistema di istruzione che spinge le persone verso un modello non compatibile con l'imprenditorialità, secondo Ohanian. "L'imprenditorialità è una serie di fallimenti", ha detto.

Ohanian ha affermato di ritenere che i social network di oggi siano in realtà "antisociali", in quanto inquadrano una versione superficiale della nostra vita e ha invece spinto per "autenticità". Ha parlato di come Reddit abbia 100.000 comunità e ha affermato che ciò che la gente vuole davvero è una conversazione. "Abbiamo tutti una storia da raccontare", ha detto Ohanian e ha osservato che mentre molti personaggi famosi hanno fatto AMA (conversazioni chiedimi qualcosa) su Reddit, gli AMA più popolari sono spesso persone normali con storie fantastiche, come un riparatore aspirapolvere.

Ha parlato di un tour in autobus che ha fatto in giro per il paese alla ricerca di nuove start-up e ha detto che ha trovato persone ovunque. Troppe persone hanno posto l'accento sul marketing e sulla pubblicità prima di aver fatto qualcosa che la gente vuole davvero, e ha detto che un dodicenne con uno smartphone può rendere un video più interessante di qualcosa che un'agenzia ha speso milioni per creare.

Per avere successo oggi, Ohanian ha detto, "devi davvero fare qualcosa di avvincente". Oppure, secondo il titolo del suo discorso, "fai qualcosa che la gente ama".

Gus Balbontin: L'importanza dell'adattabilità

Gus Balbontin, ex Chief Technology Officer di Lonely Planet, ha parlato dell'importanza dell'adattabilità e ha citato il detto di Charles Darwin che "non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente che sopravvive. È quella che è la più adattabile cambiare."

Balbontin ha parlato del successo di Lonely Planet come editore di libri stampati e del suo slancio. Ma ha avvertito che devi essere "molto attento con lo slancio", in quanto alleato dell'efficienza ma nemico della reinvenzione. Arrivò a Lonely Planet alla fine degli anni '90, e molte persone della compagnia in quel momento consideravano Internet una moda passeggera.

"Qualunque sia la soluzione che offri oggi ai tuoi clienti non è buona come quella che sta arrivando", ha detto, e questo è un messaggio che ha portato a Lonely Planet. Ad esempio, ha parlato del processo di ricerca, ascolto e condivisione di una singola canzone nell'era della cassetta rispetto a Napster anni dopo.

Balbontin ha notato che spesso i prodotti originali creati dai disgregatori sono considerati risibili, come il piano di Google di mappare il mondo o il primo sito Web di TripAdvisor. "Non ridere per l'interruzione", ha ammonito. "Più sembra folle, più dovresti prestare attenzione." All'inizio, Lonely Planet utilizzava Internet per risolvere un problema che l'azienda aveva come azienda: come vendere più libri. Nel frattempo, TripAdvisor lo ha utilizzato per risolvere un problema del cliente: viaggiare.

Il problema, ha detto, è che sia le aziende che gli individui si bloccano facendo la stessa cosa, come il modo in cui la maggior parte di noi prende la stessa strada di ritorno ogni giorno. Invece, ha detto, l'adattabilità è fondamentale, così come la necessità di determinare quale sia il vero problema dei vostri clienti e come risolverlo. Ad esempio, ha notato che Steve Sasson di Kodak ha inventato la fotocamera digitale, ma i dirigenti gli hanno detto di metterlo via. I dirigenti di Kodak dimenticarono che stavano per catturare la vita, e invece pensarono che stavano vendendo solo film.

"Stiamo tutti commettendo lo stesso errore", ha detto Balbontin, e siamo bloccati a fare le cose che abbiamo fatto prima, quindi mentiamo a noi stessi per l'interruzione e inventiamo marketing e regolamentazione per cercare di rallentare i cambiamenti. Diventiamo paurosi e anche questo ostacola il cambiamento. Ad esempio, quando stava lanciando il sito Web, non è riuscito a trovare un ritorno sugli investimenti nel presentare il caso al consiglio di amministrazione, e invece ha inventato. Ha detto che le persone stanno meglio con "una visione chiara e un piano vago".

I team migliori e le persone migliori sono quelli che "possiedono" un problema e sanno che fanno parte sia del problema sia della soluzione. Le persone non sono bloccate nel traffico, sono il traffico, ha detto Balbontin.

Balbontin si impegnò a fondo per non fare troppe pianificazioni e disse che "ogni volta che fai un diagramma di Gantt, uccidi una fata". Come Ohanian, si è scagliato contro l'attuale sistema educativo e ha affermato che il fallimento non è una cosa negativa, ma in realtà è il modo in cui impariamo. "Fallirai", disse, ma la domanda è: hai intenzione di fallire catastroficamente o fallire per inciso e imparare da quello?

Per quanto riguarda l'innovazione, Balbontin ha affermato che la curiosità, il coraggio e la resilienza sono fondamentali. Ha notato che la maggior parte delle idee sono sbagliate, quindi è necessario continuare a trovare nuove idee.

Matt Watkinson: The Grid

In una sessione destinata ai CIO, Matt Watkinson, autore di The Grid: lo strumento decisionale per ogni azienda (incluso il tuo) , ha fornito una consulenza un po 'divergente e ha parlato dell'importanza dell'analisi delle decisioni aziendali tra assi diversi, rilevando come spesso non tenere conto del modo in cui i cambiamenti in una dimensione influiscono sulle altre dimensioni di un'azienda. Tendiamo a pensare al business come a un insieme di parti discrete, ha detto, ma invece dovremmo pensarlo più come un tutto interconnesso. "Il coordinamento è la nostra sfida, non la competenza", ha affermato.

Watkinson ha affermato che dovremmo considerare il cambiamento in termini di due assi: uno che considera desiderabilità, redditività e longevità; un altro che valuta il cliente, il mercato e l'organizzazione. Mettere insieme una griglia di questi assi crea nove elementi, che determinano il successo di ogni azienda, sostiene, e ha notato che un cambiamento in una casella provoca cambiamenti anche negli altri.

Facendo un ulteriore passo avanti, Watkinson ha mostrato una griglia più dettagliata con tre articoli per ognuna delle nove scatole (27 in totale) e ha suggerito che nel considerare qualsiasi nuovo prodotto o cambiamento nel business, dovresti considerare come influenza ciascuno di questi di questi articoli.

"Una griglia bilanciata è la chiave del successo a lungo termine", ha affermato, ma troppe azioni sono focalizzate su una sola variabile. Watkinson ha detto che puoi pensare a questo come a una lista di cose importanti da considerare nel prendere una decisione aziendale, e ha detto che tale pensiero a livello di sistema porterà a una vita più facile e ad un quadro più chiaro.

Clayton Christensen: il dilemma dell'innovatore

Clayton Christensen della Harvard Business School, noto per la sua teoria dell'innovazione dirompente chiamata The Innovator's Dilemma , ricapitolò quella teoria e il suo lavoro più recente sui "lavori da svolgere".

Christensen, il cui libro più recente è Competere contro la fortuna: la storia dell'innovazione e della scelta del cliente , ha spiegato che il problema di guardare i dati è che è disponibile solo sul passato, quindi se diciamo agli studenti di essere analitici e guidati dai dati, è condannandoli a guardare indietro. Invece, ha detto, abbiamo bisogno di teorie sulla gestione e di insegnare agli studenti come valutare in modo efficace le dichiarazioni causali. Christensen generalmente pensa che le scuole di business abbiano svolto un lavoro scadente qui, quindi sta spingendo queste idee, con la speranza che le persone possano avere più successo nell'ottenere i risultati che cercano.

Christensen ha presentato parti della sua teoria di base delle perturbazioni, a partire dall'idea di cerchi concentrici di potenziali clienti, da quelli con più soldi e più abilità al centro, a quelli con meno soldi e meno abilità più fuori dalla periferia. I clienti ideali sono raramente al centro, ha detto, e più spesso nella periferia.

La teoria della perturbazione inizia al centro del cerchio, ha affermato, ma il progresso tecnologico supera quasi sempre la capacità dei clienti di assorbirla. Ad esempio, negli anni '80, l'elaborazione dei testi non riusciva a tenere il passo con la digitazione; ora, Intel ha "sorpassato" e le persone non possono nemmeno usare il potere che hanno.

Christensen ha affermato che se c'è un'innovazione sostenuta, ovvero sforzi per realizzare prodotti migliori attraverso miglioramenti incrementali o importanti, i distributori storici quasi sempre vincono, poiché hanno più clienti, comprendono meglio il mercato e dispongono di più risorse rispetto ai nuovi attori.

L'innovazione dirompente, tuttavia, di solito accade a prodotti che sono più convenienti e / o accessibili. In questo caso, i nuovi concorrenti solitamente vincono. Ad esempio, ha parlato di produttori di minicomputer, come la Digital Equipment Company, che è crollato all'inizio degli anni '80 quando i personal computer sono entrati nel mercato. Hanno avuto la scelta di creare prodotti migliori a margini più alti o di creare prodotti di qualità inferiore che i loro clienti non potevano usare, con margini inferiori. Questo, ha detto, è il dilemma dell'innovatore.

Una cosa simile è accaduta nell'industria siderurgica, secondo Christensen, e ha parlato di "mini-mulini" a basso costo, che hanno iniziato a produrre armature di basso valore. Inizialmente, i produttori di acciaio integrati erano felici di perdere quel mercato per concentrarsi sui prodotti con margini più elevati. Questo processo è continuato con diversi tipi di acciaio fino a quando alla fine ha portato tutti i produttori di acciaio integrati a chiudere. Non c'era "nessuna stupidità", ha detto; piuttosto, la ricerca del profitto induce le persone a salire sul mercato e ad uscire dai mercati di fascia bassa, fino a quando non rimane più mercato.

"La Harvard Business School è stata interrotta nello stesso modo da esperienze di apprendimento scadenti come quelle che sto offrendo per te", ha detto.

Christensen ha affermato che una conversazione simile all'interno del Dipartimento della Difesa negli anni '90 ha portato il Dipartimento a concludere che le sue forze esistenti non erano adatte alla lotta al terrorismo. Ciò ha portato alla creazione delle forze speciali.

In generale, Christensen ha affermato che "la teoria ti consente di vedere nel futuro quando non disponi di dati sul futuro". Ha detto al pubblico che "siete i migliori data mongers nel mondo, ma voglio che vi ricordiate che i dati non ci aiutano a vedere molto chiaramente nel futuro". Invece, ha detto, quando si lavora con i clienti e i dati che già possiedi, prova a impacchettarli con una teoria della causalità indipendente dal settore in cui stai lavorando.

Ad esempio, Christensen ha affermato di non dover avere un'opinione sulle auto elettriche, ma che una teoria è disponibile in teoria. Ha detto che Tesla è un esempio di azienda che sostiene l'innovazione e ha affermato che i leader storici saranno molto interessati a quel settore immobiliare se avrà successo, e quindi scacceranno Tesla dal mercato o lo acquisiranno. Ma, in Cina, ogni quindicesima auto è un'auto elettrica, entrambe economiche e di qualità inferiore: progettate per strade strette, fatte di plastica e non di acciaio, e per un costo di circa $ 4.500. Tali veicoli, che hanno rappresentato circa 400.000 vendite in Cina lo scorso anno, potrebbero essere il "tondo per l'automobilismo".

Un'altra teoria discussa da Christensen era quella dei "lavori che devono essere svolti" e ha affermato che la Harvard Business School ha commesso un errore nelle sue istruzioni di marketing insegnando agli studenti a pensare di capire i loro clienti parlando di chi sono o di quali caratteristiche loro hanno. Invece, ha detto che dobbiamo pensare a ciò che induce i clienti ad acquistare un prodotto o un servizio. Ad esempio, ha descritto come i clienti che acquistano un frappè al McDonald's al mattino non si preoccupano davvero di un prodotto migliorato, ma cercano soprattutto qualcosa da fare mentre guidano per tenerli impegnati. Ha citato Peter Drucker, il quale ha affermato che il cliente acquista raramente ciò che la società crede di vendere.

In generale, gran parte del discorso è stato molto simile a quello pronunciato da Christensen al Simposio del 2011. Ma quest'anno ha chiuso su una nota spirituale, e ha detto che mentre in genere vediamo un feedback più immediato e più tangibile sui risultati negli affari rispetto a casa, "Dio non assume ragionieri in paradiso". Ha parlato di quanto sia stato più importante per lui aiutare i suoi figli che non aver insegnato alla Harvard Business School, e ha concluso dicendo al pubblico che "hai scelto una professione meravigliosa", perché offre "molte opportunità a aiutare le persone con cui lavori a diventare persone migliori ".

Scott Galloway: I quattro giganti digitali

Scott Galloway, professore di marketing presso la Stern School della New York University, ha parlato dei quattro giganti digitali - Amazon, Apple, Facebook e Google - e del loro "DNA nascosto".

L'autore di The Four: The Hidden DNA di Amazon, Apple, Facebook e Google , Galloway ha tenuto un divertente discorso su come ognuna di queste aziende soddisfi i bisogni più profondi delle persone.

"Google è il nostro dio", ha detto Galloway, e serve il nostro "bisogno di essere superbi". Ha osservato che 1 query su 6 in Google non è mai stata richiesta prima.

"Facebook è il nostro cuore" e serve al nostro bisogno di amare ed essere amati. Ha osservato che dei fattori che sembrano determinare chi vivrà per essere più di 100, la genetica è il terzo fattore più importante, mentre i fattori dello stile di vita sono secondi. Il segnale più importante sembra essere correlato al numero di persone a cui tieni.

"Amazon è il nostro istinto", ha osservato, e ha detto che nella storia dell'umanità, abbiamo sempre desiderato di più, perché mentre l'obesità potrebbe essere una penalità per averne troppo, la pena per troppo poco è stata spesso la fame. Di conseguenza, ha detto, il concetto di "più per meno" è sempre in voga.

Apple, tuttavia, è "" più in basso nel busto. " Galloway ha detto che il primo lavoro di un uomo è sopravvivere e il secondo di diffondere il suo DNA, ed è quello che stiamo cercando di fare ogni giorno, anche se non apertamente. Allo stesso modo, ha detto che il primo lavoro di una donna è quello di sopravvivere, e il suo secondo di ottenere altrettante opportunità in entrata per trovare il padre più adatto con cui diffondere il suo DNA. Il punto degli oggetti di lusso - come quelli venduti da Apple - è segnalare agli altri che hai dei buoni geni. Apple è come una rivista di moda o il miglior marchio di lusso, ha spiegato, il che spiega perché ha margini maggiori rispetto ad altre aziende.

Galloway parlava di Google come "il gangster originale" e di come Google e Facebook rappresentassero il 103 percento della crescita del mercato pubblicitario lo scorso anno. Ha descritto Facebook come "la cosa artificiale di maggior successo nella storia del mondo". E ha detto che la gente sta trasmettendo l'iPhone 8 e sta aspettando l'iPhone X perché si distingue e grida: "Ho dei buoni geni".

Ma Galloway ha trascorso la maggior parte del tempo a parlare di Amazon e ha detto che ha il più basso costo di capitale di qualsiasi azienda nella storia, e può entrare in qualsiasi attività commerciale e prenderne il controllo; ad esempio, ha notato che sta crescendo più rapidamente nelle ricerche rispetto a Google. Alexa significa "morte dei marchi", ha detto, perché le persone in futuro ordineranno semplicemente un prodotto con la voce e questa è un'opportunità per Amazon di spingere i propri prodotti.

Tuttavia, Galloway ha affermato che la "morte della vendita al dettaglio è stata esagerata" e ha osservato che i rivenditori vincitori stanno investendo in "intelligenza organica" o persone, come i venditori di Sephora, le "camicie blu" di Best Buy, o baristi di Starbucks.

Ha predetto che una di queste quattro società acquisterà la Coppa del Mondo, March Madness o il Super Bowl nei prossimi anni.

Galloway ha affermato che i vecchi media sono stati cooptati dai big four, ma negli ultimi mesi "il worm si è trasformato" e che stiamo cercando delle scuse per essere arrabbiati con la tecnologia. Ha parlato di come queste società siano ora accusate di elusione fiscale, di aver spinto notizie false e di essere monopoli. Chiamò Amazon il "Darth Vader dell'industria" e disse che solo con un comunicato stampa poteva distruggere un'industria. Ha notato che questo è ciò che ha causato un forte calo della valutazione di Kroger quando Amazon ha acquistato Whole Foods.

Galloway concluse dicendo che la tecnologia era il 90 percento per il bene dell'umanità e il 10 percento per il valore economico, e menzionò cose come il Progetto Manhattan e la Missione Apollo. Ora, ha detto, "quel rapporto è cambiato", e invece la tecnologia viene utilizzata principalmente per vendere prodotti.