Come le aziende possono reinventarsi

Uno dei grandi temi della conferenza Fortune Brainstorm Tech di questa settimana è che le aziende di ogni tipo devono cambiare in risposta al mondo in evoluzione. I leader di una varietà di aziende - da Dow Chemical a HP a società più recenti come Twitter - hanno tutti parlato delle sfide che devono affrontare per trasformare le loro aziende.

Questo vale anche per le aziende che non considereresti aziende tecnologiche; e gran parte della discussione ha poco a che fare con la tecnologia in sé e altro sugli impatti di un'economia in evoluzione e dei mercati in evoluzione. In una sessione sulla "trasformazione delle imprese", i leader della Borsa di New York, CVS Health e HP hanno parlato di come hanno attraversato alcuni grandi cambiamenti. Il presidente del NYSE Tom Farley ha dichiarato che le tre organizzazioni insieme hanno circa 400 anni e sono ancora in giro perché la trasformazione delle imprese sta avvenendo continuamente.

Ha affermato che le aziende sono maggiormente orientate verso l'esterno nel "primo giorno" e diventano più orientate verso l'interno nel tempo, quindi ha affermato che la trasformazione aziendale deve essere focalizzata sul cliente. La borsa è stata fondata nel 1792, ma è stata acquisita da una borsa relativamente nuova chiamata ICE nel 2012, quindi Farley ha spiegato che le due organizzazioni avevano culture fondamentalmente diverse. Ha affermato che il NYSE era un marchio eccezionale e rispettato, ma che doveva passare a una maggiore attenzione per i clienti, affermando che la sua attenzione era rivolta a cose come il trading ad alta frequenza anziché investitori istituzionali e società quotate.

Alla domanda del moderatore Pattie Sellers of Fortune sull'interruzione di tre ore dello scambio della scorsa settimana, Farley ha dichiarato di aver "imparato un sacco". Ha detto la sera prima, hanno rilasciato una piccola versione del software e i gateway non potevano parlare con i motori corrispondenti. Risolto il problema che interagiva con un bug latente e questo è ciò che ha causato l'interruzione.

Farley ha dichiarato di avere "un grande orgoglio nella squadra" per come ha gestito l'interruzione. Hanno preso la decisione di sospendere il trading perché non sapevano cosa stesse succedendo, quindi erano molto trasparenti sui problemi (incluse tre telefonate con i clienti) e sono tornati a fare trading online in tempo per la fine della giornata. Ha notato che il NYSE ha centinaia di applicazioni e decine di migliaia di server, con alcuni sistemi costruiti due o tre decenni fa. Ha detto che lo scambio ha bisogno di un nuovo sistema che è meno complicato e più facile da mantenere, ed è per questo che la società stava investendo oltre $ 50 milioni nella costruzione di un nuovo sistema di trading, anche se non è ancora pronto.

Helena Foulkes, Vicepresidente esecutivo di CVS Health e Presidente di CVS / farmacia, ha osservato che quando è entrata a far parte dell'azienda 23 anni fa, era una farmacia; ora è una compagnia sanitaria da 140 miliardi di dollari con molti più servizi oltre alle farmacie, ed è attualmente il n. 10 della Fortune 500.

La cosa più importante che un team di gestione può fare è impostare la cultura di un'azienda, ha affermato, compresa la definizione di uno scopo. Nel caso di CVS Health, si prefiggeva di "aiutare le persone nel loro cammino verso una salute migliore". Ha detto che la compagnia aveva bisogno di convincere le persone a pensare in modo diverso e di lavorare insieme tra i vari silos dell'azienda, usando come esempio la decisione di smettere di trasportare prodotti del tabacco anche se si trattava di un affare da 2 miliardi di dollari per CVS. Successivamente, la società ha iniziato a conquistare un numero maggiore di clienti che gestiscono benefici in farmacia e ha fatto un paio di grandi acquisizioni, tra cui le farmacie nei negozi Target.

Foulkes ha affermato che le persone sottovalutano il potere dello scopo e che il messaggio ha reso i dipendenti di CVS orgogliosi dell'azienda. Alla domanda se questo lascerebbe cadere le vendite di bevande analcoliche, ha detto che l'idea era di "spingere" i clienti verso cibi più sani, dicendo che è in procinto di riorientare 500 storie per promuovere scelte alimentari più sane. Ha anche affermato che l'azienda riempie 1 miliardo di prescrizioni al giorno e sta lavorando per utilizzare la tecnologia digitale per rendere questa esperienza migliore, dicendo che fino a 50 milioni di persone saranno in grado di ricevere messaggi di testo quando le loro prescrizioni saranno pronte.

HP sta per attraversare la "più grande trasformazione", dividendosi in due società, con l'obiettivo di spingere l'azienda più velocemente, ha spiegato Dion Weisler, che è attualmente vice presidente esecutivo, tipografia e servizi personali per Hewlett-Packard e che lo farà subentrare come CEO di HP Inc. dopo la divisione. Ciò richiederà una società di 75 anni con un fatturato di 110 miliardi di dollari e la suddividerà in due società da 55 miliardi di dollari.

Al ritmo che oggi si sta muovendo, ha affermato, è stato difficile armonizzare l'organizzazione, osservando che il gruppo aziendale di Meg Whitman deve prestare servizio alla Marina degli Stati Uniti con un contratto a lungo termine, ma i suoi sistemi personali e il gruppo di stampanti devono spedire un articolo ogni secondo, e quindi necessita di una catena di approvvigionamento molto diversa, piuttosto che il "minimo comune denominatore" che tendeva a utilizzare in passato.

Weisler ha spiegato che si tratta di un "viaggio incredibilmente complicato" in quanto ha coinvolto lo scioglimento di oltre 750 persone giuridiche, ma che le società avrebbero iniziato a operare separatamente il 1 agosto in anticipo rispetto alla divisione legale ufficiale del 1 novembre. Ha detto che la società risultante sarà più flessibile e più in sintonia con i segmenti di clientela; e ha affermato che ciò offre loro l'opportunità di "rivedere" l'azienda da zero per servire meglio i clienti.

Guardando al futuro, ha riconosciuto che il mercato dei sistemi personali non stava crescendo, ma ha affermato che si stava consolidando verso i primi tre attori. La stampa non è "morta", ha detto, ed è rialzista sulla stampa digitale per cose come cartelloni e pacchi, così come i libri stampati su richiesta senza inventario.

Sulla stampa 3D, ha affermato che oggi il mercato costa $ 5 miliardi e potrebbe essere $ 10 o $ 100 miliardi in cinque anni, ma nessuno lo sa con certezza. Ha detto che l'industria deve risolvere i tre problemi di velocità, qualità e costi. Quando ciò accade, interromperà la produzione tradizionale. HP sfrutterà la sua tecnologia di stampa di base e farà una scommessa a lungo termine sulla categoria, con i primi prodotti in uscita il prossimo anno. Ha detto che nulla è cambiato davvero dalla catena di montaggio, e questo offre la possibilità di "democratizzare la produzione".

Dow Chemical Head parla della lotta contro la mercificazione

In un'intervista separata, il CEO della Dow Chemical Company Andrew N. Liveris ha dichiarato di aver reinventato la società quattro volte nel suo mandato di 11 anni come CEO, con l'ultima revisione chiamata "Dow 10.0". Ha detto che l'industria chimica è stata decimata perché non è cambiata, osservando quella delle prime 20 compagnie chimiche del 1990, solo tre sono sopravvissute.

"L'innovazione è instabile; la mercificazione è inevitabile", ha detto, quindi per sopravvivere l'azienda deve avere una cultura imprenditoriale, motivo per cui si riferisce a Dow Chemical come "118 anni giovani".

Delle prime 200 persone quando ha iniziato, ha detto che rimangono solo quattro, e l'età media è passata da 51 a 41 in 10 anni, sebbene il tasso medio di fidelizzazione dei dipendenti sia di 14 anni. Ha detto che i millennial stanno guidando l'azienda in un posto diverso, dicendo che stava modernizzando le sue strutture; utilizzando big data, automazione e robotica; e più veloce elaborazione delle decisioni. Ad esempio, ha affermato, l'azienda è passata dal mantenere relazioni con 80 università 10 anni fa a 15 relazioni esclusive oggi, in modo che possano collaborare per cercare di creare scoperte. Ha affermato che la società ha utilizzato l'automazione e la robotica per passare da 20.000 esperimenti a 2 milioni di esperimenti all'anno e sta introducendo un numero 10 volte superiore di nuovi prodotti, con la pipeline che passa da sette a 14 mesi.

Dieci anni fa, ha affermato, 17 dei suoi 20 principali clienti erano distributori o altre società chimiche. Ora, i prodotti sono personalizzati per i singoli clienti. Ad esempio, ha parlato dell'utilizzo della nuova tecnologia polimerica per creare una nuova intersuola per le scarpe da ginnastica Under Armour; e ha detto che se la Nike volesse una suola, potrebbe crearne una diversa, come parte di una nuova enfasi sulla personalizzazione di massa.

Pixar Ed Catmull su Fostering Creativity

Il presidente della Pixar e Walt Disney Animation Studios, Ed Catmull, che ha scritto un libro sulla cultura chiamato Creativity Inc. , ha affermato che le aziende traggono spesso molte conclusioni errate dai loro successi. Ha detto che in tutte le aziende, i leader raccontano una storia del loro successo, ma quella storia deve essere semplificata. Ad un certo punto, ha detto, i leader dell'azienda iniziano a credere alla semplificazione.

Quando Toy Story è uscito, ha detto: "Potrei iniziare a vedere il processo applicabile a noi", quindi ha detto che la domanda è diventata come evitare quella trappola e le trappole in cui sono caduti gli altri. Più tardi, ha detto, lo ha applicato ai Disney Animation Studios, che anche lui e il co-fondatore della Pixar John Lasseter hanno iniziato a gestire dopo che la Disney ha acquisito la Pixar nove anni fa.

Oggi, ha detto, sono due gruppi separati con due gruppi di ricerca e sviluppo e tecnologia, ai quali è stato detto che potevano - ma non dovevano - scambiarsi tecnologia l'uno dall'altro.

Catmull ha attraversato il processo di iterazione che porta alla realizzazione di ogni film a cui abbia mai lavorato. Dice che la prima versione "fa sempre schifo", quindi è necessario passare attraverso e cercare di adattarlo. C'è sempre una sorta di reset, ma la domanda è quanto sarà grande. Ha notato che Toy Story 2 , Ratatouille e l'imminente The Good Dinosaur (per il quale ha mostrato un trailer) hanno richiesto tutti un riavvio completo.

Pixar ha avuto un'idea di "fiducia nel cervello", in cui un piccolo gruppo di persone si incontra regolarmente per risolvere i problemi del progetto. Ciò comporta quattro principi principali: nessuno può scavalcare il regista, devono lavorare come colleghi, non come capi; hanno un interesse acquisito nel reciproco successo e devono dare e prendere appunti onesti. Ha detto che occuparsi della struttura del potere è stata la parte più difficile: a volte le persone rimandano al potere percepito, e altri diventano difensivi. "A volte non funziona", ha detto Catmull, "ma ogni tanto accade la magia".

"Le persone hanno paura del fallimento", ha detto Catmull, quindi si trattengono e hanno barriere invisibili che impediscono loro di essere creativi come dovrebbero essere. Mentre sappiamo tutti che il fallimento è una parte dell'apprendimento, può anche essere usato come un bludgeon contro gli avversari. Quindi le persone spesso trattengono, ha detto, dicendo che non vogliono sembrare cattivi o deluderti.

Alla Disney, ha parlato di come lo studio abbia avuto una serie di fallimenti e ci è voluto molto lavoro per capovolgerlo, risultando con successo in Frozen . Ma "sono fondamentalmente le stesse persone che erano lì quando stavano fallendo" e la chiave è rimuovere le barriere e la paura che ha ostacolato la creatività.